张瑞敏：我一直都自以为非

Craoline1224

　　我始终觉得过去的就过去了，你每天面对的就是翻开新一页。过去可能有问题，你当然可以反思。我很欣赏一句话，“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，要告诫自己怎样才能不死在沙滩上。做企业最怕的是留在过去。

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/ ^2 q' `, R6 g* W7 t( e　　我这30年走过的路，某种意义上说，就是在比较重要的节点上抓住了机遇。1984年引进技术和设备，那是抓住改革开放的时机;中国要加入WTO时，我们就坚决“走出去”。一开始人家质疑你、提醒你，人家美国公司都到中国市场来，为什么你朝反方向走?我当时想，反正我迟早一定要到美国去。当时我就想的那么清楚吗?也没有，只是觉得这个时机一定要把握住。
　　
$ ?* m4 f# {" w& j& [" x, d1 Z　　1980年代中期到1990年代中期这十年，中国公司“走出去”都很受欢迎。因为那时到国外去引进设备、技术，买人家的原材料，不管到哪儿去都是送钱的，人家都奉你为上帝。从1990年代中期一直到新世纪开头这十年，人家不怎么搭理你，因为这一阶段你基本上是到国外设厂、建立公司，等于去吃人家的份额了。这个阶段结束后，一直到现在，我基本上就是出去探求商业模式。总体来说，海尔的发展轨迹是与中国改革开放的发展轨迹和国际商业趋势发展轨迹合拍的，海尔从一个国内的小企业变成国际化的企业。
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　　80年代初，我来海尔时，它是一家冰箱厂，我是它的上级公司家电公司副经理，分管公司的技术标准。当时到德国签订引进技术设备协议，是我带队去的。签合同是1984年8月份，引进设备是从1985年5月份开始。我觉得那是非常好的设备，但是我们回来的时候，工厂已经换到了第三任厂长。厂长说，这个时候引进设备不合适，现在工资都开不出来，厂子已经四面冒烟、八面起火，到处都是外债。他要求主管部门赶快找人来代替他的职务，并说如果到什么时间不找人来代替，出了问题他不负责。我们当时是集体企业，上级是青岛市二轻局。二轻局也很着急，到处找人，领导和很多人谈话人家都不来，最后只有我同意来。
　　
　　不来的人算了一笔简单的账，引进设备要花200多万美元，当时折合人民币约1000多万。这对于当时的工厂来说是个天文数字。一年挣50万元，连利息都还不上，所以没人觉得这是一个很好的时机。当然，我也不知道到底是行还是不行，但是我觉得，当时的家电产品的市场拥有率还太低，虽然市场上也有冰箱、洗衣机，也不是那么畅销，但主要原因其实是质量问题。因此海尔引进设备之后，经过努力，很有可能做成功的。
　　
; o( {& g7 S6 J0 _8 X7 o　　当时比较头疼的一件事是我们这家小厂没有人才，几乎没有大学生，像我们这种小厂是分不来大学生的。我到这家工厂之后，谁都不听我的，一开始就收到50份请调报告，不是说你炒人家，人家要炒你。在当时那种制度下，我没什么管理手段可以控制工人，我不可能把他们开除，而且不能扣工资，他本来就没几个钱，也不害怕，无所谓。既然我说的话没人听，马(克思)、恩(格斯)的话你总要听吧，我就把恩格斯比较权威的话，在工厂大门上写了一句：所有进厂者放弃一切自治。
　　
2 X2 Q2 P3 H: }$ k! ^0 P2 h　　那时候我有一种无助感，当时最重要的事是开工资，到处去借钱，因为不是国有企业，银行不给你钱，最多到二轻局去要钱，二轻局又不可能老给你拨款，逼得你要自己想办法，我就到工厂旁边生产队去借钱。晚上去了先喝酒，喝一杯酒人家借一万，那时候几万块钱还是可以干不少事的。事情都是两面的，起初工人情绪都低，慢慢看到希望了，就会好起来。看到你可以按时开工资了，还有5块钱、10块钱的奖金，奖金慢慢涨上去了，管理、控制的手段一下子就有了。
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. p$ w. S$ Y  o" S8 r　　砸冰箱这类事，直到今天还是有重要的象征意义的。砸冰箱主要就是为了改变观念，到今天为止，观念改变还是至关重要的，包括现在互联网经济，不改变观念不行。
　　
9 D3 G1 I7 Z. f, g4 i( j) p" A　　我刚到工厂，所有人都认为，现在的质量我们没办法。不可能说一个产品严丝合缝，一插上就没问题。国家当时的规定里还有等外品，等于说给不好的产品也安排了出路。我就觉得一定要把出路堵死，等于倒逼，倒不是说你砸了冰箱质量就好了，而是通过砸冰箱把这个观念改变掉，不可以生产质量差的东西。当时不是简单的砸了就算了，先是把冰箱摆在那儿，所有冰箱有什么问题都找一个条子写上，然后再把谁造成的问题写上去，实在写不出责任人，就把那个工序的工头名字给写上，然后讨论这个东西怎么处理，一般就是便宜点处理。但你要这样想，今天能够给76台次品出路，明天可能就会出来760台，所以告诉他们这条路不能走。最后就砸冰箱，谁造成的问题谁来砸。这一砸震撼很大。我自己生产的，自己拿锤子把它砸掉，所以震撼非常大。
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　　直到今天，很多事没有解决好，我认为还是观念的问题。比如说到国外市场去，美国市场对我们来讲各方面都不成熟，为什么要到美国市场?因为一加入WTO，放开了所有国际名牌进来，我们就死了，所有人都恐惧。那时候我们有些同行说，我们干脆按照毛主席所说的，“农村包围城市”，我们到农村去算了。我说，你到了农村可能就没地方再去了，你不可能再包围城市了，而且国际名牌一到中国来，它不管你是城市、农村，整个市场赢家通吃。那时候我们到美国市场的策略，就是与狼共舞，不要恐惧，输了没关系，输了我可以学到东西。每次对于错误的观念，我们都要设计一个冲击力很大的动作来矫正。现在回想起来，当时到国外去的中国企业，大部分的选择是去比较穷的国家，或者家电不太行的东南亚国家，但海尔选择的是去美国。
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0 ?7 e# j1 ^+ s) p+ t% l　　我第一次听到“企业家”这个说法，是在一个外国人的报告里，当时他说中国有厂长没有企业家。厂长不是企业家，厂长是职业经理人。那个外国人说，很简单，你们有没有遇到厂子干不下去的时候，厂长去跳楼的?有跳楼的那就叫企业家，没有跳楼的那就不叫企业家。当时我们在底下听，心想谁想跳楼，凭什么跳楼，我做得好的时候你也没给过我一个小楼，我何必要去跳楼?
　　
　　我们这个厂子的产权是国家的，虽然是集体企业，但没有量化到个人。我们听了外国人的说法之后，觉得这倒是个问题，但是你不可能说我等在这儿，什么时候国家真正把体制改了，我再去做。
　　
4 B+ p- n& ^& G* l+ e2 s　　“企业家”怎么定义?没法定义。我们当时说，“以企业为家就叫企业家”，那个时候我们这个团队真是跟职工打成一片，一周可能要干100个小时，就是要以身作则。到了国际化阶段，我们提出“四海为家就是企业家”。
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　　国外的管理学，也是某个时间段的产物，它是有时代性的，不能拿来生搬硬套。当时我看的管理学方面的书很少，一本是德鲁克的《卓有成效的管理》;还有一本是《追求卓越》，但是影响比较大的就是德鲁克《卓有成效的管理》。这本书改变我最大的观念就是：管理好的企业，是没有任何激动人心的事情发生的。当时我们正好倒过来，对于中国当时的企业来讲，一定是经常要有激动人心的事。会战模式到现在政府还在实行，当时在德国，我听到比较震撼的事情是，如果一个工程定下来工期，提前完成是不可以的，没有必须提前的理由是不行的。那时候社会上没有把企业当成一个系统，我们很早就应用了一般系统论的概念。怎样做到总体大于部分之和，始终很难解决，系统论强调的是各部门怎么样协调，内部应该如何实现再平衡，但是到今天，互联网又要将它彻底推倒了。
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4 w: J2 c5 y3 l3 ~6 N' f9 ?! d　　我在经营企业的过程中，既学习世界上最先进的管理思想、管理模式，又坚持结合我们自己的实际。曾经有一段时间，大约2007年左右，我们把IBM引进来，然后觉得有问题。比如说像它搞的那种工资制度，很清晰，很好执行，定的级别很多，八级、九级、十级，员工到了这个职位就拿这个钱，他有什么动力，我觉得这样可能不行，后来果然就不行了。
　　
& @, b7 b! W! ^( o  C9 [3 o* Q. }# m　　海尔20周年时，有人说海尔战略无大错，我觉得应该切开来看，不算互联网时代，在传统时代，海尔整个发展应该说还可以。第一是盯死了标杆企业——松下或GE，我就跟着你走;第二是在内部建立了自以为非的文化，不要觉得自己过得曾经不错，和标杆比，我们还差十万八千里。只有这样，大家才会努力朝着同一个方向走;第三就是抓住了一些机遇。有些企业可能持续抓机遇的能力差了一些，一招鲜吃遍天，一个产品卖好了之后，思路停止在原来的地方就不动了。
　　
　　其实从2000年起，我就感到互联网会是非常大的新机遇。虽然当时也提出了不触网就死，但是到底怎么触网，并没有人想。从这个角度来讲，我们不是战略上没有大的错误，而是战略上变化还是不快。不快的原因在于你自己想到的东西，总的组织架构已经完全适应以前的目标，现在等于你要砸碎了重来，这就很难。前两天凯文·凯利来，他说做传统企业你在山顶峰，现在你要做互联网企业，一定要下到谷底再重新爬上去。我觉得这不大现实，不可能停下来，现在一千亿到零再到两千亿不大可能。传统企业和互联网企业原来是两条平行线，互不相交，但它们应该有相连的地方，这是挺难的一个事，我们直到今天还在探索中。
　　
+ r3 y  r5 j3 h+ h. L5 V4 Y! p3 S　　海尔去年年初是86000人，到年底是70000人，裁员不是为了降低成本，是为了转型。我们去年利润还增长了20%，但并不是靠裁员实现的。组织结构的调整就是要调整人，但这很难。组织的职能是什么?我觉得过去就是管控，现在是怎样让每个人都成为企业家。
　　
3 [1 M% X- j2 |/ o8 ~　　我们走了非常非常多的弯路，要不然也不会试了10年。网络的价值是什么，就是你的用户价值。用户价值和我之间要联系起来，过去你只能说有100万人来买你的产品，不等于说你有100万个用户。100万用户和你一定要有交互。一定要追溯到在设计阶段就要交互，设计阶段的交互是要让过去的研发人员变成设计人员，要把整个系统驱动起来。
　　
　　我们希望自己成为破坏者，而不是被破坏者，就像小米做手机，一下就把手机行业颠覆了。以后不管是谁，本来他和冰箱毫无关系，可能一下冒出来，都有可能。所以我们现在要做的不是天天盯着谁可能迈进来，因为谁都可能迈进来。问题在于你自己能不能把旧体制破坏。熊彼得讲的“破坏性创造”很有道理，为什么我们提出来一定要把电器变成网器，因为老是待在电器上，很难走出去。
　　
　　海尔这30年，也可以切成10个3年，每个3年我们都面临一些挑战和选择，我都会直面它，我都找出了一些应对的方法，这已成为海尔的文化，就是要自以为非，视变化为常态，变化本身没有什么了不起的，不值得惧怕。