董明珠:接班人需爱格力胜爱家

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　　当董明珠一袭长裙款款而来，后面全是身穿黑白工装的工作人员，这个场面很有一种慑人的气场。格力电器7万多名员工里，只有她是不用每天穿工装上班，她的意志行驶在这个巨型国企中，如指臂使，令行禁止。
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　　董明珠是中国女性企业家中权势最大的人之一。她的传奇从36岁那一年开始，她用11年的时间，从一名基层业务员成长为全球最大空调生产商格力电器的总经理，而在此前，她是格力电器名气最大的销售部长。从2001年开始，她一直担任着格力电器总裁职务，主抓企业销售，2012年她成为这个家电巨头的董事长兼总裁。
　　
' T5 Y  R! y# B; _$ I, @" O　　在过去的10年，董明珠领导下的格力，从一个年销售额100亿左右的空调企业成长为年销售额1,200亿元的家电巨头。过去20年，董明珠成为格力的“代言人”，格力的许多理念与实践都是由她去大力推动，她不忌惮因感觉“不合理”而主动挑起与巨头乃至地方政府的抗争，但她所带领的格力却一直坚持稳健与专注的发展之路。与大多数同量级人物相比，她显得更加纯粹忘我。
　　
% A8 j1 h3 z, L: h　　相比那些蜚声全球的女性高管，比如前惠普CEO的菲奥莉娜、前谷歌高管的梅耶尔等，董明珠从没有遇到过黯然退场的尴尬时刻。由于格力前任董事长朱江洪的开明，董明珠对企业的掌控力更强，她的意见总是能在格力内部完全贯彻不受掣肘；她有着自成体系的管理思想，从不为外界意见左右。而她在十多年的管理生涯中所向披靡，无论是与家电连锁巨头国美叫板，还是抵制地方政府的不公平招标，最后都取得了成功。
　　
) h# g% n1 F$ g; u　　如果非要类比，那么董明珠有点像百事可乐的女性CEO英德拉，同样曾经身处视女性为弱者的传统行业，同样拥有敏锐的市场分析能力与决断力，同样带领所在企业走出一次又一次的低谷成功实现转型。而格力电器与百事可乐虽然同属消费品行列，但百事可乐近年的业绩起伏不定，格力的业绩却连年保持每年30%以上的增长，由此可见董明珠的市场把控能力与企业管治能力。
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　　作为曝光率最高的中国女性企业家，董明珠展现的形象却与任何女性特质都不沾边，“柔和”、“亲和力”这些词和董明珠不贴边，“狠”、“斗”是她的代名词；合作伙伴说“跟着董明珠，永远不会输”；竞争对手说“她走过的路草都不长”；她自己则早在十几年前已经在自传里说“我从不犯错，我永远是对的”。
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4 b  ~, o9 M' c; W' f; J　　对于一个毫无背景，36岁才从底层营销人员开始一路披荆斩棘最终登顶的领导者而言，她如凤凰涅槃一样变成今天的家电女王也许是一种必然。毕竟“怜惜”这种情感，只是繁华盛景时不痛不痒的温柔小调，而到了利益关头，“柔弱”只会是吸引众人再踩一脚的标志。因此也可以理解，以实力杀出一条血路的她为何会将自己塑造成一个全无弱点的“钢铁侠”。传记式影片《TheIronLady》中英国前首相撒切尔夫人说的一句台词，用来模拟董明珠的心声或许也算得上贴切：恕我直言，我的生命中每一天都像是战争。男人们低估我，并且他们还会继续低估下去，而他们会追悔莫及。
　　
1 I$ l$ w9 C2 B' R$ P. P　　有人天生就是一个竞技者，比如董明珠。这种人总是在追求极致，无论对内对外都要贯彻自己的意志。他们具有超乎常人的激情、自信、勇气与忍耐力，为了达成目标，可以忍受难以想象的巨大压力和挑战，即使身陷困境，仍然自强不息、永不言败。他们始终处于舞台的中心，以自己的意志改变世界，其成功抑或失落都撼人心魄。
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. r  t" W7 i4 y2 ^- d/ o　　如今已达花甲之年的董明珠，依旧会以越来越时尚的靓丽装扮出现在公众视野，在任何场合毫不掩饰自己的霸气，来者不拒地与任何挑战者抗衡到底，一如既往地将“董氏”营销进行到底。她对此的回应是：我对此没有私心，所以我才能这么高调。我出来宣传，是要把格力好的东西宣传给人知道，而不是为了我自己。她说自己只会赢不会输的逻辑同样与此类似：“我和别人谈判，为的是双赢，为的是给别人创造价值，这不是为了给我自己谋私利。有好处的事情别人为什么不答应?所以我经历过的谈判，最后都会基本按照我的设想达成协议。”
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　　在格力内部，她推崇军事化管理。她从来都不觉得女性管理者和男性有什么不同，所谓女性管理者更人性化，她觉得就是因人而异的托辞。“管理只有一种，就是制度。我就是要做到水至清而有鱼。”从很多细节也可以看到格力制度的严谨：为了保证安全，格力厂区严禁工人走车行道，只能走人行道，只要被发现走了车行道，一律开除。诚信出问题的员工，也会被严惩。凡是收回扣的员工，一经发现立刻开除；而前几年一位员工因为陪家人看病未请假，被电话追问时谎称陪客户，最终这名员工也被开除。
　　
　　2012年以来，格力推出新的考核体系，其原则一是向一线员工倾斜，二是强化中层干部业绩考评，2013年一线员工年均收入同比增加了17%，业绩不佳的格力中层干部出现收入缩水，在2012年有9%的中层干部收入同比出现下降，但也有74%的中层干部年薪实现增长，近年还有约10名中层干部由于业绩不佳或管理不善被降职和免职。这导致2014年4月某媒体以此揣测格力为“血汗工厂”。董明珠对此的回应是：“一个人很健康，别人说你得了癌症，那你就是得了癌症吗?”
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　　中国制造业对效率与成本非常敏感，也许董明珠这种军事化管理的模式在一段时间内都会是最为适合格力的管理模式：以严格法规统一企业上下的运作，然后从董明珠到各中层以身作则，在每个部门都设立样板，令公司的每一个环节都像螺丝一样环环紧扣，安全运行。比如上文中，董明珠规定格力厂区严禁工人走车行道这个细节，就是为了从根子上堵住行人被撞的可能性。
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% g) i7 d+ K/ K, |1 o+ G　　而在个人生活上，董明珠自嘲“我是个没有社交生活的人”。她偶尔会在家里招呼一下女性朋友，而她的员工从来没有一个人被允许上门去拜访她。她的朋友都是些女性企业家，她最感兴趣的话题是各种国家大事。平时下了班，有时间的话她会自己一个人做饭给自己吃，TOSOT品牌推出的只煮一个人饭的玲珑煲，她第一个试用。格力的各类新的电器，她也会在家试用过给出测评意见。比如她对记者介绍晶弘冰箱时会说：“我在家里的冰箱放了一个苹果，6个月后拿出来吃掉了，口感还是新鲜的。你说我怎么可能对格力的技术没有信心?”
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　　对家人和亲朋好友的额外要求，她不假辞色。18年前她哥哥想通过她拿格力的货卖给经销商，被她直接拒之门外后与她不相往来，她的作风已经被家人熟知。她有几分得意地说：“这么多年从来没有人敢再提这种无理要求。”
　　
　　但这并不意味着董明珠对待员工只是一味强硬。单身员工一人一居室，已婚夫妻两房一厅过渡居室的要求，被写入格力2013年报，这在上市公司中很少见。董明珠说格力的员工在行业内不是最高薪，但她致力于给员工一个家的感觉。一个格力一线员工年收入约6万多元，如果一场大病可能几十万就没了，但在格力会妥善为员工提供医疗保障。格力曾经为一个试用期的员工花了几十万的医药费而不是直接解雇。
　　
6 R0 k' C1 P* t8 K+ K% o8 E- ^. e　　董明珠还说，格力从来不搞末位淘汰制，因为她认为这不合理，一个人只要尽心尽力地做事，就对企业有价值。她虽然坚持原则，但不会推行不合理的规章制度。格力也从来不裁员，2011年格力从9万多员工到现在7万多员工，是因为每年的返乡高峰会有自然流失，格力不会再补充人员，而是通过内部效率提升来推动业绩发展，格力绝不会因为外部经济环境变化而用裁员方法转移压力。
　　
　　对待那些一毕业就进入格力的大学生，她说钱不是最重要的，而是要给他们提供最好的事业平台，只要有想法有能力，就可以被迅速提拔独当一面。比如只要课题有价值，研发费用不设上限。格力永远是能者上庸者下，绝不论资排辈。
　　
* e* Y' B( o! y　　董明珠不仅缔造了格力的高峰，作为有道德洁癖的她，其自律性也是一般人难以企及。比如2005年她就拒绝了外资开出上亿年薪的对格力的收购提议；她23年没有休过假；她出差永远是一个人，因为可以节省费用。在她的推动下，格力的中层都像一个个“清教徒”，出差只能坐经济舱，2012年整个企业的招待费用才500万元；2014年格力的年会在军训基地中度过，住的是营房，吃的是一桌五菜一汤的简餐，与许多出手阔绰的大企业年会形成鲜明对比。
　　
6 L, i# s* c' V4 }! U　　她像一台精密的机器，将自己的方方面面都定制成“又红又专”的模板。在现实主义大行其道的今天，董明珠坚持认为格力的核心竞争力就是团队的“奉献精神”，她觉得人生的最大成就是帮助别人，改变别人。她说她对接班人的要求是“爱格力胜过爱自己的家。”
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! ?% F; T* r/ ^* c/ u　　虽然临近花甲之年，但她却说“我还没有想过退休后的问题。我现在太忙了。”包括曾经令她牵挂的儿子，如今也学有所成，做了一名律师，她可以更加干净利落地将私人生活烦恼完全摒弃于工作之外了。她对退休生活的唯一设想是：也许将来可能会去淘很多打折的衣服吧。采访结束，她卸下“盔甲”的那一瞬露出了微笑：“除了看新闻联播，我也会偶尔看看非诚勿扰。”她开玩笑地说。
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　　过去一年，董明珠成为中国女性企业家中被关注的人。这固然有她履新的第二年格力再创新高，销售1,200亿元并定下以后每年增长200亿元的原因，但更重要的或许是她正代表着传统制造业，叫板现在盛行的“互联网思维”。无论是与雷军的10亿赌局，还是她坚持的“互联网只是一个工具”的说法，都让如今将“互联网思维”奉为圭臬的人们将她视为即将被新趋势抛离的落伍行业象征。
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　　据说万科董事长王石曾在一次发布会上表达了“如果我是董明珠，就去给小米做代工”的观点。对此，女强人分毫不让。她斩钉截铁地告诉记者：“我不会去做代工，因为格力是技术创造型的企业，不是简单的制造业。”
　　
3 B% V, Y) K: K. \: I2 ~. W　　交谈过程中，她的语气就像是在为中国的制造业披荆斩棘。董明珠认为，“互联网时代制造业该做什么?绝不能人云亦云，一定要牢牢把住一个根本的东西，就是产品的品质。”她强调，格力一直从美观、便利、舒适方面去为消费者设想，她认为只有消费者才是真正的市场检测者，其他的说法都是浮云。
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. G9 |/ X$ m0 k5 t" S　　2013年，董明珠全面掌控格力的第二年，国内外经济均低位运行，需求疲软。但格力电器却逆势实现营业总收入1,200.43亿元，较上年同期增长19.91%；利润总额128.92亿元，较上年同期增长47.12%。2014年开局同样良好，格力一季报收入246.7亿元，同比增长11.6%；净利润22.5亿元，同比增长68.9%；毛利率35.0%创出新高，同比提升5.4个百分点，环比提升2.8个百分点。而且格力的第二大股东河北京海担保在一季度增持1,560万股，持股比例提升0.5%至9.0%。京海担保由格力主要经销商投资组成，此时进行较大规模的增持显示了经销商们对格力后续经营的信心。
　　
0 D1 e! C: J- M7 l6 X/ p　　董明珠非常坦白地说：“我不知道什么是智能家居概念，我对所有没有基础的、天上飘的概念毫无兴趣。”早在多年前格力就已经可以利用电话线上网将所有的家用电器连接起来应用，前几年也同样有做物联网的尝试。她认为互联网只不过是能让家电更方便地让消费者使用，但这始终要以制造技术为基础，而不是一间空屋子只要有了互联网就能调节气温、做好家务。“互联网不过是起了电话一样的沟通作用，你说我老土也罢，我就是坚持这样认为。没有技术支持的纯营销其实就是诈骗。”
　　
7 X1 Q% j  o( g( D% L5 u( L　　董明珠自信地说，格力其实早就走在互联网时代里了。过去96,000人创造了800多亿的产值，但现在73,000人可以创造1,200亿的产值，这就是互联网带来的效率提升。有些企业利用大数据时代的方式，是在网上做客服和营销。而格力运用大数据，则是通过实时监控所有格力产品的运行状态，提前预知产品何时需要保养，从而无需客服等待用户打电话保修。
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　　由于空调耗电量占家庭耗电量的60%，格力将推出基于云端的能源管理服务，产品安装智能芯片后，具有收集产品位置、用电情况、温度、用户使用习惯等信息的功能，在考虑用户使用习惯和当地天气情况后，通过云端优化用电方案。在她看来，在还没有“大数据时代”这个概念之前，格力就已经在使用大数据服务消费者了。
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　　董明珠表示，格力线下的三万多家专卖店还会继续开下去，而线上服务会成为格力销售网络中的一环，全面满足消费者的需求。她并不抗拒电子商务、微信营销、定制化服务这些新东西，只要能够服务于消费者，任何形式的营销方式都是可以采纳的。
　　
　　她的观点是：空调虽然是传统产业，但通过技术提升，可以创造出新的需求，甚至改变人们的生活方式。她也经常在公司内部对产品设计提出自己的见解，比如，“你们应该设计出没有风的空调，空调的风向人直吹是空调病的来源。”又比如格力今年推出的“光伏直驱变频离心机系统”，也是董明珠“不用电费的空调”的设想。这种空调把光能应用到空调的离心机技术里，使得在使用中央空调的时候，不但一台400千瓦的空调离心机一年可以节约近55万元典范，其产生的电能形成一个小的发电厂还可以供应其他需要。这种创造性是有严格指标限制的，研发部的人都知道，董明珠对他们的要求往往是“今年你的产品参数是什么样子，3年后你要做到什么样子，全部要靠具体的参数说话。”
　　
　　其实在互联网时代，董明珠坚持制造本质，这与她在大连锁时代与连锁巨头国美叫板，其内在逻辑都是一脉相承：她要牢牢掌控市场的话语权，将企业的自主权紧握在自己的手里，而不是去做他人的追随者。
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　　在过去10多年，董明珠一直紧抓技术与人力两大体系的打造。格力高比例的研发投入在业内是有名的，2013年格力研发投入超过40亿元，不少进入公司三五年的技术员已经可以独自立项进行研发，这在其他外资空调品牌里是难以想象的。董明珠也自信地说，格力电器有7,000名非常专注的年轻技术人员，正是这些人使格力不可能被超越。而在格力内部，有95%以上的中层都来自格力内部的人才培养体系，公司平均年龄在25岁左右。这让格力的快速发展不容易遭遇人才短板。
　　
　　前两年，董明珠曾经说过商用空调会是格力的下一个增长点，这一点已经在格力大规模投入后被证明。2001年格力大投入研发中央空调并拓展市场，2013年格力中央空调销售额突破100亿元，在中国位居第一，市场份额占有率15.7%，保持40%以上的增长。海外市场是格力的另一个增长点。据格力2013年报告显示，2013年格力在海外市场的销售额160亿元，但高要求的董明珠对此并不满意。她透露在海外市场虽然规模不错，但一直盈利跟不上，换了几个部长也未见起色。她希望格力自主品牌能在海外受到广泛认可，而不是只拼规模。在目前在巴西、巴基斯坦等地都已经建厂。未来在欧美国家，格力会力推供暖设备等作为突破口。格力空调自主品牌已经出口100多个国家和地区。在多个国家和地区，格力已经成为当地市场占有率第一的空调品牌。
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  o9 m$ _) @$ B( u: y1 a　　2014年号称“传统产业电商化爆发元年”，移动互联时代线上线下的战争，让格力固有的渠道战略受到前所未有的挑战；智能家居和物联网对家电产品的重构，动摇着格力只专注空调的单一家电产品战略；空调技术的高速发展与更新换代，也让格力不能放缓创新的步伐。
　　
　　现在，在格力电器内部，流传着一句话：有气温调节的地方，就必须要有格力。董明珠表示，格力如今在压缩机、电机、模具等关键部件上，已经能完全实现进口替代，未来这可以是格力新的销售来源。而且格力的空调产品供应，不仅仅是家用空调、中央空调，而且有为汽车、火车、厂房、轮船、航天器、地铁等提供温度调节服务的一系列产品体系。
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3 s6 E& l7 s# d( `* k1 T; \　　从前年开始，董明珠就一直在推广她治理雾霾的理念，比如把整个大楼做成一个空调与供暖系统，不仅降温，还可以供暖，能效比高于燃煤。董明珠说，如果全用格力的这种技术，中国的PM2.5能降低五分之一。格力未来要做的是“气温供应商”，进入所有与空气净化、水土资源的环保净化相关的领域。她的这句话还无法验证，因为格力在进入这一更大市场的同时，遭遇到的利益壁垒相信会远大于它最初的想象。但董明珠对此信心十足。
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8 T: o! m' e8 D2 ]　　董氏管理学
　　
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9 E" q5 k) |5 v$ t9 K5 \# N　　以严格法规统一企业上下的运作，然后从董明珠到各中层以身作则，在每个部门都设立样板，令公司的每一个环节都像螺丝一样环环紧扣，安全运行。
　　
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* v& ?+ n# @. p; a! p* j　　“我和别人谈判，为的是双赢，为的是给别人创造价值，这不是为了给我自己谋私利。有好处的事情别人为什么不答应?所以我经历过的谈判，最后都会基本按照我的设想达成协议。”
　　
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0 k+ ^6 C6 ^2 U+ V: `& V) f4 O0 c　　已达花甲之年的董明珠，依旧会以越来越时尚的靓丽装扮出现在公众视野，在任何场合毫不掩饰自己的霸气，来者不拒地与任何挑战者抗衡到底，一如既往地将“董氏”营销进行到底。