海尔“裁员门”始末

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Craoline1224

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电梯直达

发表于 2014-7-9 06:37:00 |只看该作者 |正序浏览

　　海尔集团人单合一的创新变革进入到深水区。海尔集团首席执行官张瑞敏在6月27日的一场演讲上，引用了一个比喻，“鸡蛋从外面打破一定是人们的食物，如果从内部打破则一定是新的生命”，算是对近期社会上海尔万人裁员各种议论的一种回应。
　　
　　他的回应内容还有，对企业来讲，变革到最后，最难做也最应该做的就是组织变革。海尔对于这场变革思考了很多年，也准备了很长时间。从2013年开始，从年初的8万6千人减到年末的7万人，今年预计还要减少1万人。但如果认真解析来看，就会发现不但必须做，而且减少的人数一点都不多。因为这是互联网逼着你必须这么做。

　　
　　张瑞敏自己可能也没有想到，自己6月14日在沃顿商学院全球论坛发表的一次演讲，会引发这么大的社会反响，不是针对海尔这场商业模式大变革本身，而是针对其中关于海尔大规模减员的论述。“很多人对此议论纷纷，认为太不可思议了，非常危险，也有很多反对意见。”他说。
　　
　　海尔集团内部高层感到不解，“我们感觉减员很正常。张首席（海尔内部对张瑞敏的统一称呼）阐述海尔互联网时代重塑商业模式的问题，系统性论述了那么多，都很好，外界不去关注，单单看到了海尔裁员部分。海尔也不愿意去回应这件事，任由外界评说吧。”海尔集团一位高级管理人员表示。
　　
　　张瑞敏6月14日的那场演讲，的确达到了语惊四座的效果。他说，海尔外去中间商，内去隔热墙，隔热墙就是中层管理者。企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，不会把市场的情况反映进来。所以去年海尔去掉1.6万人，去掉了18%。今年预计再去掉1万人，主要就是中间层，还有一些业务变成智能化之后，也不需要那么多人了。
　　
　　家电行业分析人士刘步尘说，海尔裁员之所以引发媒体和同行高度关注，除了海尔是大企业、本身就受关注之外，还有更重要的原因是减员幅度实在是太大了。这么大体量的减员，有企业稳定和社会稳定的问题，会增加很多不确定因素，也是政府比较忌讳的。企业的价值除了纳税、贡献产品之外，还有就是就业安置的问题，尤其是海尔这种标杆性企业。另外行业和外界高度关注海尔人员流动过多的问题，也折射出外界的一种担心，即海尔这种大型企业是否在推进战略过程中过于激进、导致企业处于高风险当中。
　　
　　也有分析人士表达了截然相反的看法。上海复旦大学管理学院教授刘杰表示，从数据看，在大幅减员的情况下，2013年海尔全球营业额1803亿，同比增长20%，效益和人均劳动生产率都有大幅增长，这说明竞争力在增强。如果是以最小的社会资源占用，创造更大的社会价值，让节约出来的人力去服务于其他企业，也是一件难得的事情。
　　
　　随着互联网时代到来，裁员已经是很多制造企业面临的共同问题。国务院发展研究中心市场经济研究所专家陆刃波3日表示，我国制造业从前追求的规模做到最大、范围做到最广、以抵御竞争对手的大量用工的时代已经过去了。互联网时代，制造环节自动化程度提高，销售环节上电商出现，网上交易流行，企业不再需要那么多人。两年前是美的被曝裁员，今年是海尔自曝裁员。其实不止美的、海尔，企业发展一定阶段，都要经历这样过程。不仅仅家电行业，其他制造企业也是这样。只是企业大小不同，影响也不一样。
　　
　　裁员真相
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　　数据显示，海尔2012年期末，在册员工总数为86000人，2013年期末减少为70000人，2014年5月末海尔在册员工进一步减少为64955人。
　　
　　在海尔高层看来，海尔目前员工调整的走势是创新转型的必然结果。
　　
　　内部资料显示，海尔集团2007年以来启动人单合一双赢模式创新，通过商业模式转型、管理优化和智能制造升级提高人均效率和员工人均收入。海尔正在对传统制造进行智能化升级，布局工业机器人。比如海尔滚筒洗衣机的一个车间经过智能化升级，原来这个车间需要45人，现在已经做到“无人化生产”了。

　　
　　互联网时代的到来，解决了信息不对称的问题，海尔开始和用户直接在网上交易，他们认为传统的线性串联流程中的中层部门就没有存在的必要了。
　　
　　另外，通过非主业外包也减少了在册员工数量，海尔在战略上只保留两个上市公司为支柱，视为主业，而主业之外的服务性、支持性业务，外包给了全球专业领域更有优势的企业，原来的就业人员也一并外包。如海尔的职工食堂、物业管理等等。
　　
　　海尔还通过市场化的转型让在册员工自主创业，鼓励在册员工离开现有的岗位进行市场化创业，在海尔的创业平台上，社会上的机构和个人也可以来创业，自己注册成立小微公司，借助海尔的品牌、用户资源和平台，为用户提供增值服务，自负盈亏、自主经营，这样的小微公司在海尔有42个，统称“商圈小微”。
　　
　　海尔内部人士表示，海尔在册员工数量减少是客观结果，但这个过程不同于传统的“裁员”。结合这些年海尔的变革看，都是围绕用户进行的变革。随着网状节点组织结构的建立，没有处于节点位置的中层或者基层员工，就没有用户，没有用户就没有存在价值，也可以留在海尔继续竞单，薪酬都是用户给的，没单就没工资。客观说，企业没有用户，不裁员也得死。
　　
　　海尔裁员，主要指向企业中间层，而不仅仅限于中层。张瑞敏在论坛上说，海尔的战略改变了，组织也要进行改变，所以现在的组织从原来串联式的，变成并联式的。因为从企划到设计、营销，一直到最后是用户，企划与用户之间有很多传动轮，这就是企业里头的中间层。还有一些社会上的中间层，比如供应商、销售商，企业也要和它去打交道。所以总而言之，中间层使得企业和用户之间隔得很远。现在是要把企业和用户之间连在一块，其他的资源也变成为创造用户最佳需求，这就变成一个利益共同体。
　　
　　海尔上述内部人士表示，海尔人员不断减少，也是希望搭建一个让全员高效益、高收益的平台，而不是简单的裁员的事情。，中国企业的人均劳动生产率，是美国的十二分之一。传统制造业，靠人多取胜的时代已经过去。现在互联网讲求零距离，非要再去保留那么多人员，已不符合时代的求。
　　
　　据了解，海尔减员目前分为三种情形，一是内部违反行为规范的人；二是累计一定时间、达不到业绩指标的人，也是要淘汰的，这是海尔惯例；三是没有订单的员工，尤其处于中间层的部分。海尔提出“人单合一”，没有单的人有的就离开了，或者不认可“创客”（海尔提出“人人都是创客”）的人，自己主动离职出去创业或者跳槽到其他单位的。
　　
　　在海尔工作11年、主动离职的一位中层管理人员表示，海尔这两年离职人数很多，以自动离职为主。出来的人有15%-20%走出来是自己创业的，他说自己在海尔虽然有创客平台，但他还是想自己创业。虽然在海尔当创客，前期相对容易，收益也不错，每年有几十万年薪拿着，但是企业后期肯定会讲投资回报的。而自己出来创业，头两年就会比较难，一直在投钱，赶不上在海尔赚得多，但是几年发展之后，就会有自己的事业。收获都是自己的，未来收益会更好一些。
　　
　　他说，海尔裁员万人，在海尔内部人看来不多。自己的同事有很多人离职后去了南方的家电企业重新就业。而他离开海尔出来自己闯荡，也没有后悔。他就是想搭建一个自己的事业平台。在海尔这样的大企业，企业离开了你还是照样转的，体系完善、运转自然，每个人就像一个螺丝钉，一个萝卜一个坑，按照流程化执行就行，每个人都有岗位说明书，新旧更替也很容易。自己创业，收获的东西不一样。
　　
　　各方反响
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　　海尔工贸系统的市场营销人员正在陆续签订小微合同。海尔工贸一位员工表示，所谓裁员，我们感觉就是有些人员转签小微了，听说中层领导也要压缩。
　　
　　签定小微合同，有位工贸营销人员发牢骚，“是上面压下来的，必须签，没办法。都签约，就跟着签呗。不签就是不想干了。签约是分批进行的。”
　　
　　上述员工表示，所谓小微，就是原来42个工贸，现在变成了小微中心，与海尔没有关系了。员工签约小微之后，就不再是海尔人了。42个工贸需要重新注册公司，法人也不再是海尔了。比如新名叫海日顺等。

　　
　　这位员工称，工贸变成小微之后，新公司更有活力了，自发自动地去开拓市场，小微公司自己赚多少钱怎么分配、用哪些人都不再受总部管制。但是总部对小微也有相应的控制，具体怎么控制还不了解。但是小微公司老总目前还是海尔的人，关系还都在海尔。
　　
　　目前签约小微的有些人，虽然心里并不舒服，但是心态还比较平稳。上述员工说，“不管签约小微的人员，还是其他海尔外派的直属管理人员，工资还是每月照常打到工资卡上，所以跟从前并没有感到太大差异。也有一些不想在海尔工作下去的人选择自动离开。海尔有时也对外说，这是一种淘汰、散出。员工也已经习以为常了海尔的各种变动。”上述员工带着几分苦笑：“这些年当中，哪年没有几次变来变去、任人摆布的经历，早已经习惯了。”
　　
　　近一段时间，海尔万人大裁员成为业内和媒体聚焦的热点。
　　
　　海尔内部数据显示，2013年，海尔实现利润108亿元，同比增长20%。当年，海尔人均劳动生产率同比增长35%。“站在海尔角度，互联网背景下，人单合一、网状节点组织结构之下，自主经营体和小微企业不断增多，加上未来使用机器人增加使用，以及企业向服务转型等探索，都将使得企业用工减少，不再需要那么多人。”刘步尘表示。海尔中间层，眼下已经显现出来价值丧失。多数中间层，不再认同企业发展给自己带来的生存空间，他们没有用户、没有订单，经济利益受损，加之对于在海尔平台上当创客和自己创业之间，可能有人考虑没必要非要在海尔平台上创业，部分人员选择离开。所以说海尔裁员其实不准确，准确说应该是减员。
　　
　　在刘步尘看来，海尔目前不论主动裁员或者被动减员，都有些尴尬。主动裁员，可能说明企业发展有些问题，需要靠裁员来解决；而员工大量离职，则是员工不看好企业发展，或者企业战略激进导致的员工不认可而主动离开。
　　
　　青岛市一位了解劳动关系政策的官员表示，听说海尔大量裁员，但未收到海尔员工要求劳动仲裁的相关消息。企业裁员必须要依据劳动合同，如果提前解约，需要提前告知员工。员工有疑问，可以申请劳动仲裁。但是如果是员工主动请辞，依据劳动法规定办理就可以。只要符合劳动法规定、按照合同办事就没有问题。
　　
　　但是这位官员强调一种情况，就是企业一次性裁员超过20人，需要向市政府报告。
　　
　　刘步尘认为，海尔利润同比上升20%，说明企业大规模减员并没有增加离职补偿金等人工成本，说明员工被外包分离出去或者自动请辞的成分应该不少。但是这种减员带来的企业利润率上升，是不可持续的。人员不可能一直减下去。利润上升还是要靠产品利润率提升，才是根本。
　　
　　刘杰则表示了不同看法，海尔眼下进行的颠覆传统商业模式的探索，过程中不可能一点痛苦没有。企业最大的社会责任是抓住市场，保证企业活着，才能更好地履行社会责任，如果企业难以为继都死掉了，那么更多人员都没法安置、更大的社会责任都没有办法履行了。企业不是福利院，还是要给予更多的理解，尤其眼下经济形势严峻的情形下。“海尔有两点值得肯定，一是海尔员工接受了变革思维，减掉1.6万人，企业并没有出现大的动荡，有些企业裁掉一二百人，反应都很强烈，闹得不得了。而且海尔出来的员工，很多企业还是比较喜欢聘用的。二是海尔人单合一、对接市场做得好。这是这么多年持续流程再造打下的良好基础。”刘杰说。
　　
　　国务院发展研究中心市场经济研究所专家陆刃波对此表示，大的经济背景是需求不旺，中国企业追求的数量的增长和产品品类增长不可持续，面临的问题是过剩，过剩的结果就要裁员。小环境是制造企业机器人使用、机械化程度高，线下交易改为线上交易，销售模式改变，不需要那么多人了。加上企业减少中间环节，运营更加扁平化，提高效率。高速发展的企业敢于裁员，也说明企业是有希望的。这也是未来所有制造业发展的一种趋势。
　　
　　未来走向/ z8 ^' p) Y; f7 t7 E p2 [& m6 A
　　
　　海尔内部人士表示，海尔现在市场越来越大，用户越来越多，人越来越少，比较忙碌。永远都是进行时。每天打碎一个旧世界，每天建立一个新世界。
　　
　　张瑞敏说，互联网的三个特征：零距离、去中心化、分布式，分别颠覆了古典管理理论三位先驱泰勒、韦伯和法约尔的理论。所有的颠覆减人，并不是目的。目的是把企业每个人变成创业者，颠覆原来的观念。在海尔现在只有三类人，第一种是“平台主”，他的单是快速配置资源；第二种是“小微主”，小微即小微企业，每一个创业团队就是一个小微；第三种人是小微成员。员工的去留在小微，小微需要你你就留，不需要就离开。原来的金字塔压扁了，员工没有领导了，过去听上级的，现在听用户的。
　　
　　海尔组织结构的目标是建立网状节点组织结构。海尔正在把企业所有员工变成网络的一个节点，节点要接到市场上的用户，谁连的用户最多，谁就可以获得更大的成就。海尔处于变革中，比如小微，每天都有小微生，也有小微死。海尔也是每天都在实践中探索。海尔的变革简单说，目标就是与用户零距离。这个组织将更开放，让更多能够为这个组织创造价值的人到这个平台上实现价值。创造一个让每一个人都高效率、高薪酬的机制。
　　
　　海尔的考核办法也发生很大变化，无法用传统理论来解读海尔。海尔以前是考核，现在是对赌。对赌实际上，就是由用户考核。在海尔平台上创业，谁来做市场，不是企业分配的，而是员工争的、竞的、抢的，谁都可以争、竞、抢。关键是看创造的价值有多大。谁承诺给用户的价值大，这个单就是谁的。有了承诺，就不存在领导考核的问题了。过去是事后考核，现在是事先对赌预储，变革最难考核的是薪酬。过去是组织包薪酬，现在是考核创客价值。比如看一个小微，看其何时达到盈亏平衡，何时达到第一个、第二个、第三个拐点。每一个拐点对应的是企业价值和网络价值，网络价值是纵轴，企业价值是横轴。对赌就有输赢，失败出局，别人再竞。
　　
　　据了解，与很多公司一样，海尔以前是人事部考核，基本上能打90多分以上，现在要么高单高出，要么就是解约离职。对赌失败了，没有别的活可做，每个人只是为这个单存在着。可以去竞争别的单。所有的员工永远都在动态竞争当中。
　　
　　“我们不会让任何人走人，但是平台上所有的人，都是生活在单里面，如果有人走掉，那是因为他没有用户了，那也是用户给解约的，跟海尔没关系。平台型组织培育人，但不养人。工资也相当于是用户给发的，企业不会养闲人。”上述人士说。海尔目前做的事情就是让员工和用户对接，在这个过程中，传统组织和管理阻碍这个目标实现，都会为这个目标让路。海尔目前也是一直在试错，一直在探索当中。
　　
　　海尔薪酬目前实行的是人单酬，薪酬从单里来，单就是用户价值。具体用户怎么考核，不同岗位也不一样。比如物流，24小时要送达，超时即免单，该罚就罚。全世界的车辆都可以来送货，但是前提是进入到海尔平台，才能与用户产生关系。用户要谁的车，这是用户定，怎么评价，也是用户的事情。在这个平台上，网络价值实现了，平台价值也实现了。上述人士表示，海尔管理层天天都在研究，天天都在实践，没法说现在是成功了，而是一直在探索当中。即使成功，也只能说是阶段性成功，海尔一直在探索当中，这个过程也并不是完全为了自己，也是为了更多企业探索一条出路。海尔内部，每个人都在说“人单合一”，这是该企业多年一直倡导的目标，30年初心未改。现在互联网是很好的机会，为企业实现这个目标提供了可能性。
　　
　　海尔这场变革，正在经历着阵痛。试错的过程很艰苦，能否成功犹未可知。2014年集团确定的发展目标是三化，即企业平台化，员工创客化，用户个性化。眼下比较艰难的事情，一是开发的生态圈建立，建立生态圈不难，但是难在观念上。员工和与海尔所有利益攸关方，都存在观念转变的问题。二是要能能够动态捕捉用户需求，这个也很难。
　　
　　张瑞敏说，企业就像冲浪者，今天冲上这个浪尖，并不能保证明天还在浪尖上。如果你跟不上时代，就会被淘汰，这是非常快的。特别是在互联网时代，可能会是彻底的颠覆。现在海尔边破边立，破一部分，立一部分。企业就像一个生态系统，在这个森林里头，可能今天有生的，明天有死的，总体上来看，这个森林是生生不息的。
　　
　　独立商业评论人士郝亚洲表示，海尔的变革因为没有具体的参照物，可谓是史无前例的。正如张瑞敏经常讲的，这是一场寻找路标的行动。同时，海尔的变革也是大势所趋，制造业智能化趋势和互联网对旧秩序的颠覆能力都要求组织重新审视“人”的意义。
　　
　　如果说，传统组织是在给“人”一个既定的任务，并用牢固的雇佣关系来换取员工动力的话，显然，在这个流动的时代里，“坚固”已随往事飘散。

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